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Toma de decisiones de gestión, presupuestos y seguimiento, elegir es decidir. Toma de decisiones en producción y operaciones. Costes reales, Escandallos.

¿QUE NOS APORTA LA CREATIVIDAD AL ANALISIS DE DECISIONES?

Podemos definir la CREATIVIDAD como la facultad de Hacer y Comunicar nuevas relaciones con sentido.
Aspectos tales como originalidad, adecuación a algún objetivo, la duda ante aspectos sabidos y aceptados mayoritariamente y la capacidad de ver las cosas desde otros puntos de vista, forman parte de la misma.
Referente a la creatividad de lo primero que hay que ser conscientes es de que “todos tenemos habilidades creativas y todos podemos mejorarlas”.
La creatividad es fundamental en la toma de decisiones. Tanto en la imaginación de las hipótesis o alternativas como en la imaginación de las consecuencias que surgirán de las mismas: La construcción de escenarios.

La construcción de escenarios puede ser de dos tipos:

– Construir un escenario a partir de los datos disponibles. Un ejemplo de ello sería la labor de un médico que trata de integrar un conjunto de síntomas en un síndrome.
– Derivar aspectos inherentes a un escenario para evaluarlo a través de ellos. Valorar las consecuencias que puede producir un escenario imaginario.

Las soluciones creativas dependen de una gran combinación de factores con posibilidades para conducir a la resolución. Por ello una intensa actividad de ensayos y errores puede ponernos en situación de descubrir la solución cuando estamos resolviendo otra cuestión. (A este proceso se le llama serendipia).

¿QUE ELEMENTOS NOS OBSTACULIZAN Y CUALES NOS INCREMENTAN LA CREATIVIDAD?

La toma de soluciones creativas puede verse claramente mermada por determinadas barreras, tanto internas como externas. La principales son:

  • – El entorno de percepción de la  causa determina un determinado tipo de pensamiento causal e impide que otras explicaciones puedan ser consideradas.
    – Los antecedentes. Las causas que generalmente han producido un fenómeno, conducen a un determinado pensamiento causal e impiden que otras explicaciones puedan ser valoradas.
    – Las estrategias que a menudo nos sirven para resolver problemas rápidamente y en general bien, pueden atraparnos en su simplificación.
    – Otra limitación es agregar restricciones adicionales a las existentes por considerarlas poco convencionales.

Es necesario el conocimiento del entorno para la resolución de problemas, pero una excesiva familiaridad con el mismo será un problema a la hora de encontrar una nueva vía de solución. (Ventaja de ver un problema con ojos nuevos).

Impedimentos emocionales tales como el miedo al ridículo.

Los conflictos que generan la implantación de ideas creativas o nuevas.

Como elementos FACILITADORES DE LA CREATIVIDAD  encontramos: la motivación, los conocimientos previos o de problemas similares, la independencia de carácter y la constancia. Generalmente también la potencian las personas que tienen un pensamiento positivo.

Como hemos indicado antes todos estos elementos son mejorables voluntariamente.

A nivel práctico algunos de los consejos podrían ser:

-Tomarse tiempo para entender el problema.
-Buscar, Probar, Combinar y escribirlo todo.
-Convencerse de que se es creativo y esforzarse en ello.
-Utilización de la escritura para la realización de listados, gráficos…, (No hay que olvidar que la capacidad memorística es limitada)
-Cuando no se obtengan resultados, dejar reposar el tema antes de volver sobre el mismo.
-Cuando se obtiene una solución intentar la mejora.
-Buscar situaciones a problemas análogos, examinarlos y ver si son extrapolables.
-Hacer combinaciones al azar con un buen número de elementos conocidos y no juzgarlas hasta disponer de un número elevado de ellas.

¿QUE PASOS PODEMOS SEGUIR PARA INCREMENTAR LA CREATIVIDAD?

Se compone de cuatro etapas:

– La primera es de preparación. Abrir un proceso de reflexión, reunir material, leer, organizar los datos y fijar los objetivos.
– La segunda es de producción. Esta fase tiene como objetivo la producción de ideas creativas. Lo importante es la cantidad y libertad de generación de las mismas.
– La tercera es de evaluación. Se trata de encontrar cuales de las propuestas son las más adecuadas a los objetivos  definidos.
– La última es la implantación de la idea. Concreción de la solución mediante la elaboración de un Plan estratégico para su puesta  en funcionamiento.

TECNICAS PARA CONDUCIR GRUPOS

El primer punto relevante es que la eficacia del trabajo en grupo depende en gran medida de su conductor.

TECNICA DELPHI.

Es adecuada para la resolución de problemas donde hay implicados gran número de agentes, de diferentes ámbitos, es difícil la reunión física del grupo y son problemas que tienden a producir confrontaciones entre individuos y no la discusión misma del problema.
Las aplicaciones son de orden muy diverso tales como el problema del trafico, agrícolas…
La técnica es un proceso iterativo cuestionario-resultados-cuestionario hasta alcanzar el objetivo deseado.

Requisitos:
– Tener tiempo suficiente para todo el proceso
– Suficiente habilidad escrita por parte de los participantes
– Alta motivación e implicación de los participantes

Procedimiento:

1- Definición del objetivo del Delphi
2- Selección adecuada de los participantes: Importancia de la implicación de los mismos en el estudio y sus resultados. Grupos reducidos son más eficaces y grupos numerosos son más adecuados para la obtención de un respaldo social.
3- Desarrollo del primer cuestionario. Tiene que contener cuestiones muy abiertas y genéricas, y posibilitar la aportación de ideas y elementos de los participantes.
4- Análisis del primer cuestionario. Sintetización y agrupación en frases cortas y claras de las respuestas recibidas.
5- Desarrollo del segundo cuestionario. Argumentación del resultado del primer cuestionario, especificación de dudas y se solicita una valoración ordinal de los elementos. El otro aspecto de este cuestionario es que se conozcan las posiciones de los otros participantes.
6- Análisis del segundo cuestionario. Mediante la suma de las votaciones y el resumen de los comentarios efectuados.
7- Desarrollo del tercer cuestionario. Incluirá los resultados del análisis del segundo cuestionario y se les solicitará la votación definitiva.
8- Elaboración del informe final. Informe de los resultados del tercer cuestionario que será enviado a todo los participantes y será la base para la toma de decisiones de los responsables finales.

TECNICA DE GRUPO NOMINAL.

Esta técnica intenta aprovechar las ventajas de la toma de decisión individual y la de grupo.

Por la complejidad de la misma no es aconsejable en reuniones donde el objetivo principal es intercambiar informaciones y tomar decisiones simples. Otro de sus inconvenientes es el rechazo al mismo por lo que supone de modificación de hábitos. Por contra su utilidad es altamente elevada cuando se trata de:

-Identificar los elementos de una situación problemática.
-Establecer prioridades de diversos cursos de acción.
-Identificar los elementos de un determinado plan de actuación.

Una vez más es importante recordar como fundamental la no personalización de las ideas. Todas forman parte del grupo y no del individuo que la haya expuesto.

Procedimiento:

1- Redacción de la cuestión a debatir. Por cuestiones prácticas convendría dividir en dos los grupos superiores a nueve individuos.
2- Generación de las ideas en silencio por escrito. Durante cinco minutos cada participante deberá reflexionar sobre la cuestión y anotar todas las soluciones que se le ocurran.
3- Ronda de ideas. Siguiendo un orden rígido cada uno ira exponiendo una única idea que será anotada. Se irán produciendo sucesivas rondas hasta la enumeración total de las ideas. Con ello se consigue que el producto final se perciba como de todo el grupo.
4- Discusión en serie. En este caso lo ideal sería ir discutiendo idea por idea siguiendo el orden obtenido en la ronda anterior, en un tiempo máximo de unos cinco minutos para cada una. Pero si las ideas son muchas la falta de tiempo hará que el procedimiento más práctico será conseguir:

– que se hable de todas las ideas
– que se expresen tanto comentarios favorables como desfavorables
– que todas las ideas expuestas hayan sido claramente comprendidas por el grupo.

5-Votación preliminar. Los participantes deberán escribir las cinco soluciones que le parezcan mejores en fichas independientes numerándolas después según el orden de sus preferencias. Este procedimiento ayuda a la reflexión. Seguidamente se procederá al recuento de los valores.
6- Discusión. En ella se valorará el grado de aceptación del resultado final. Si este no fuera satisfactorio se puede pasar a una segunda votación entre las propuestas más votadas.

LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

VENTAJAS E INCONVENIENTES

Las ventajas principales son:

-Decisiones menos sesgadas
-Mayor número de ideas y muy útiles para la búsqueda de soluciones nuevas
-Más democráticas
-Mayor implicación en los resultados, punto fundamental cuando es el propio grupo el que tiene que asumir la decisión.
-Posibilidad de detectar posibles consecuencias negativas, al ser mayor el número de puntos de vista.
-Idoneidad en asuntos de juicios y opiniones donde hay factores primordiales imposibles de medir.

Como principales inconvenientes cabe destacar:

-Logística espacio temporal (Hay que reunir al grupo en un mismo lugar y hora)
-Diferencias de status, formación…, que pueden dificultar el entendimiento y el equilibrio.
-Variables condicionantes del grupo. (Tamaño, personalidades diferentes,…)
-Conformidad de alguno de sus integrantes a las soluciones mayoritarias debido a la inseguridad del mismo.
-Polarización de las opciones.
-“Pensamientogrupo” termino acuñado por Janis en 1972  que podría definirse como:  Excesivo optimismo, ilusión de omnipotencia, ilusión de unanimidad (Se considera un valor en si mismo).

En cuanto el proceso de votación también tiene algunos inconvenientes. Los más destacados son:

-Simplificación de la labor evaluadora: la votación divide la opinión en solo dos valores.
-En los resultados ajustados, puede suceder que la minoría no se identifique con los mismos.

LAS POSIBLES SOLUCIONES

-Ser conscientes del “pensamientogrupo”
-El coordinador debe mantenerse imparcial
-Expresión de todos los objetivos y dudas
-Alguien debe adoptar la postura de “Abogado del diablo”
-Es interesante la confección de dos subgrupos, para luego confrontar los resultados
-Despersonalizar las ideas y objeciones. (Las ideas son del grupo, no de la persona que las aporta)
-Efectuar una segunda reunión ratificadora. Las decisiones hay que reevaluarlas en frío.
-Invitar a expertos externos. Tienen una visión más objetiva de los problemas.

En cuanto a las votaciones, para intentar minimizar los inconvenientes de las mismas, hay distintas variedades. Seguidamente se exponen de forma sintética unas cuantas:

-LA VOTACIÓN APROBATORIA. (Dar un voto a cada una de las opciones que llegan a un mínimo de satisfacción en opinión de cada sujeto, el número de votos dependerá de cada sujeto).
-LA SUMA DE RANGOS. Supone un mayor nivel discriminatorio respecto a la votación aprobatoria. La técnica consiste en ordenar las opciones según las preferencias de cada uno de los votantes.
-LA DESVIACION MINIMA. Es un método más complejo e útil cuando uno de los votantes tiene una fuerte discrepancia respecto a las otras valoraciones.
-AGREGACION DE EXPRESIONES NUMERICAS. No hay que efectuar solo una ordenación de las opciones sino también una valoración de las mismas.

QUE CONDICIONA EL RAZONAMIENTO HUMANO

Los condicionantes del razonamiento humano en la toma de decisiones son dos: las CAPACIDADES y el ENTORNO.

CAPACIDADES
Un condicionante del razonamiento humano es las capacidades, puesto que estas son limitadas y ello nos lleva a que la toma de  decisiones pueda ser sesgada. El material para la toma de decisiones nos viene del exterior, (percepción), e interior, (memoria).

El sesgo se produce porque LA PERCEPCION ES SELECTIVA: La forma de buscar información en relación a nuestras hipótesis consiste, generalmente, en prestar atención a aquellos datos que las confirman y pasar por alto aquellas que las rechazan. (Procedimiento erróneo). Percibimos selectivamente y orientamos selectivamente la búsqueda de la información.

LA MEMORIA. Existen dos tipos de memoria a corto y a largo plazo. La memoria a corto plazo tiene capacidad para almacenar 7 elementos independientes, pero la cantidad de cada elemento puede variar. (Por ello la forma de aumentarla es que buscar nexos entre los elementos que nos configuren bloques, así podremos retener siete bloques en vez de elementos).

El por qué se producen SESGOS en la actuación de la percepción y de la memoria es porque estas son capacidades activas y no pasivas como se creía anteriormente.

Lo que ello produce es que:
– La  percepción se imponga a los estímulos .
– El recuerdo es un proceso reconstructivo.

El proceso es el siguiente:
Toma información – la procesa (que es cuando se pueden producir los sesgos) – emite una respuesta.

Ello conlleva errores del tipo:
– Tendemos a evaluar el grado de pertenencia de un elemento a una clase por el grado de representatividad de ese elemento respecto a la clase. (Ello se produce porque tenemos ideas preconcebidas).
– Una vez que sabemos lo que realmente ha ocurrido tendemos a modificar el recuerdo y considerar el hecho como inevitable. (Cuando lo normal es que en el presente nunca se ve claro lo que realmente va a ocurrir).

EL ENTORNO
– El entorno tiene las dos posibilidades: mejorar o empeorar la eficacia en la toma de decisiones. Lo podemos descomponer en tres factores:

LA AUTORIDAD. Hay que intentar reducir su influencia para la toma de decisiones.

LA PRESION DEL GRUPO. El grupo tiene sus ventajas en la toma de decisiones básicamente incrementar las posibilidades, pero hay que evitar una de sus desventajas, “el efecto de conformidad”, ello es la adaptación y aceptación de la idea de la mayoría aunque no estemos de acuerdo. El grupo puede afectar difuminando la conciencia de responsabilidad e inhibiendo las posibles actuaciones.

EL STRESS. Su máximo exponente es la ansiedad. Pero un cierto nivel de ansiedad en el trabajo conocido como “ansiedad facilitadora”, produce una mejora del rendimiento, pero si esta se eleva y se pierde la “sensación de control”, es muy difícil poder actuar de forma adecuada.

TECNICAS PARA EL ANALISIS DE DECISIONES

Los problemas normalmente no son puros y precisan de la mezcla de dos tipos métodos para su solución:
– PROCEDIMIENTOS FORMALES (ECUACIONES)
– JUICIOS DE DECISION (OPINION)
Normalmente será más fácil resolver problemas que puedan estructurarse en procedimientos formales, pero generalmente deberá ser necesario un juicio de opinión para la toma de decisión. Por todo ello, la informática, estadística y otras técnicas numéricas nos servirán de soporte o herramienta para la solución de las cuestiones, pero al final solo la creatividad, intuición y otras cualidades no cuantificables nos llevarán a la solución final.
En nuestro análisis definiremos una buena decisión como la que se ha tomado con el mejor procedimiento disponible y por lo tanto tiene una más alta probabilidad de éxito.

BENEFICIOS DEL ANALISIS DE DECISIONES:

-PERSONAL. Al trasladarlo de la cabeza al papel reduce ansiedad y tensión. (Todo el análisis debe hacerse con el uso de “papel y lápiz”).
-LIBERA RECURSOS. Facilita la comunicación entre superiores y subordinados.
-INCORPORA NUEVOS ELEMENTOS. Y ponderarlos junto al resto de los componentes.
-APRENDER DE LOS RESULTADOS para la resolución de problemas futuros.

Pero para la realización del mismo tenemos que tener claros los Términos Básicos del Análisis:
OBJETIVOS. Que se pretenden alcanzar con la decisión.
ATRIBUTOS. Criterios de ordenación entre las alternativas.
INCERTIDUMBRE. Probabilidades de que ocurra una cosa o otra al realizar una acción.
VALORACION. De las alternativas.

AMBITOS EN LA TOMA DE DECISIONES

AMBITOS EN LOS QUE DEBO TOMAR DECISIONES QUE MEJOREN EL RESULTADO DE LA EMPRESA

El ejecutivo tiene que concentrarse en que sus decisiones contribuyan en la empresa desde un ámbito global y responsabilizarse de sus resultados. Como hemos señalado anteriormente sus preocupaciones principales deben ser externas y preocuparse por el punto de vista del comprador o cliente.
Esta concepción global incluye las tres áreas en que debe operar una empresa para su mantenimiento en el futuro:
– resultados directos,
– creación y afirmación de valores,
– desarrollo de gente para el futuro.
Como hemos expuesto antes en toda empresa existen limitaciones, tanto internas como externas, pero una vez asumidas estas en lo que debemos pensar es como ser positivos y sacar el máximo provecho de las posibilidades que tengamos. Hay que preguntarse a menudo: ¿Qué puedo hacer?.
 Por otro lado hay que conocerse, y conocer los limites internos personales, estos son: las capacidades y el temperamento, este último es el que requerirá un mayor esfuerzo para el cambio.
 Hay una serie de factores que nos determinarán que decisiones son prioritarias en la toma de decisiones en la empresa, estos son:
  – Escoger el futuro contra el pasado.
  – Enfocar la oportunidad, más que el problema.
  – Elegir el propio rumbo, en vez de seguir la corriente.
  – Apuntar alto, a una meta distinta y no a lo seguro y fácil de
ejecutar.
TOMAR DECISIONES EN EL AMBITO DE LAS RELACIONES HUMANAS

El ejecutivo en una organización obtiene buenas relaciones humanas si se consagra a que esta sean productivas. Para ello deben estar cimentadas en:

            1- COMUNICACION
            2- TRABAJO EN EQUIPO
            3- AUTODESARROLLO
            4- DESARROLLO DE LOS DEMAS

Para que sea efectiva tiene que ser de doble vía, de la administración a los subordinados y de los subordinados a la administración.

El objetivo de toda organización tiene que ser hacer producir a todas las fuerzas. Hay que ser realistas y no intentar buscar a hombres perfectos, sino que sean capaces en las áreas que hay que potenciar.

COMO CONTROLAMOS EL TIEMPO EN LA TOMA DE DECISIONES

En AD Controller sabemos que el tiempo tiene tres características fundamentales:

su escasez,
ser insustituible
no poder adquirirse.

Es por todo esto que es uno de los factores fundamentales en cualquier acción.

Para conseguir que un control del uso del tiempo se convierta en hábito, hay que esforzarse constantemente en ello.

La mejor forma de ganar tiempo será no empleándolo en actividades no productivas, que se pueden detectar mediante la respuesta a estas preguntas:

  • ¿Que ocurriría si no hiciéramos esta labor?
  • ¿Cual de mis tareas podría hacerla otro tan eficazmente como yo?
  • Preguntar a los demás. ¿Hago yo algo que le hace perder su tiempo?.

Estos factores hay que tenerlos presentes en todo momento, pero si se da la situación contraria de dedicar menos tiempo del necesario a la realización de las tareas, lo más común es que estas se hagan mal y haya que volver a empezar, con lo cual en vez de ahorrar tiempo, habremos  perdido al menos el doble del inicial. Como la empresa esta formada por personas, para el funcionamiento óptimo de la misma es muy importante que las personas sepan cual es exactamente su labor, que se espera de ellas, y transmitirles la motivación suficiente para ello. La transmisión de ordenes a trabajadores cerebrales siempre requerirá mayor cantidad de tiempo que a los manuales. Otro punto importante es tomarse el tiempo necesario en las decisiones referentes a personal, así como repensarlas antes de ponerlas en práctica.

Pero de nada nos valdrá haber tomado la mejor decisión en el tiempo adecuado sino conseguimos su puesta en marcha. Porque realmente una decisión se ha consumado solo cuando se ha convertido en acción y conducta dentro de una organización.  Para ello las otras persona la deben hacer suya, aceptar nuevas formas de hacer cosas viejas, estar motivados respecto a tareas nuevas o tomar el proyecto completado por el ejecutivo como rutina diaria. Si esto no ocurre por falta de tiempo, entonces todo el trabajo y el esfuerzo habrán sido hechos en vano. Sin embargo ello es común, cuando el ejecutivo no se concentra ni se impone prioridades.

Habrá que reservarse un tiempo para la toma de decisiones futuras, hay que ser muy conscientes de ello, pues normalmente siempre los problemas pretéritos o presentes nos absorben el tiempo.

¿QUÉ NOS CONDICIONA LA EFICACIA?

CINCO FACTORES EXTERNOS QUE PUEDEN REDUCIR NUESTRA EFICACIA

1.- EL TIEMPO. El tiempo es un bien escaso e insustituible, por lo tanto su gestión es primordial. Pero en el caso del responsable se ve agravado por la continua interrupción de sus tareas por parte de los demás.

2.- LA ACTIVIDAD POR SI MISMA. Mantenerse constantemente operando, el problema es si opera sobre lo realmente fundamental: los resultados.

3.- ESTAR INTEGRADO EN UNA ORGANIZACION. Los otros integrantes de la misma pueden tener fines y especialidades muy diferentes. El directivo tendrá que ser capaz de apropiarse de los conocimientos de las otras personas y transformarlos en recursos, motivación y visión.
El ejecutivo no debe encontrar personas perfectas o infalibles, sino personas que se adapten al puesto para el cual son requeridos. Precisará de especialistas pero que tengan una base educativa sólida, para que sean flexibles y adaptables.

4.- HALLARSE DENTRO DE UNA ORGANIZACION. Ello producirá una serie de consecuencias. Por un lado es muy difícil la visión objetiva de la empresa desde dentro de la misma. Esto le dificultará uno de los objetivos de la empresa, la optimización: reducir costos y esfuerzos para conseguir sus fines. Otra dificultad es que cuanto más grande sea la empresa más será el tiempo que le deberá dedicar a su cara interna, descuidando la externa.

5.- LAS TIC. Pueden ser una herramienta muy eficaz, pero el uso inadecuado de las mismas puede ser muy perjudicial. El problema reside en que es una herramienta cuantitativa, nos ofrece mucha información pero solo de esta índole y básicamente interna, cuando la información más importante que debería manejar el ejecutivo es cualitativa y externa. Los cambios externos deben ser intuidos y percibidos y ello no será posible si se dedica el tiempo y el esfuerzo a las cuestiones internas y numéricas. La cualidad humana de la percepción no es sustituible por la lógica de las máquinas.

EFICACIA EN LA TOMA DE DECISIONES

COMO MEJORAR LA EFICACIA EN LA TOMA DE DECISIONES

La eficacia en la toma de decisiones puede mejorarse notablemente hasta convertirse en un hábito, para ello se necesita la práctica continua de la misma hasta que se nos convierta en costumbre.

Las cinco claves para que se convierta en un hábito son:

1.- El control y manejo del factor más escaso en la empresa, el tiempo.
2.- El objetivo son los resultados y no el trabajo por el trabajo.
3.- Hay que basar la acción en la suma de esfuerzos: los propios, los de los subordinados y los de los superiores.
4.- Enfocar las tareas en las áreas prioritarias para la obtención de resultados. Una vez establecidas las prioridades obligarse a respetar el orden de ejecución de las mismas.
5.- Aplicación de un sistema en la toma de decisiones. Lo importante es tomar pocas decisiones, pero correctas, que definan una estrategia clara y correcta.

Para mejorar la eficacia es imprescindible la concentración, hay que realizar primero las cosas prioritarias, pero nunca hacer todas al mismo tiempo porque ello nos llevará a dejar las cosas a la mitad. Por otra parte todas las decisiones tomadas en el pasado que no sean útiles actualmente deben ser anuladas, por muy exitosas que fuesen en su día. Hay que eludir la rutina de decisiones pretéritas.

ELEMENTOS CLAVE DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

LOS ELEMENTOS CLAVE DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

  1. Una clara consciencia de que el problema es genérico y que puede ser únicamente resuelto mediante una decisión que establezca una pauta, o sea un principio. (Lo genérico requiere siempre una respuesta basada en una regla o principio. Lo excepcional sólo puede ser enfocado como tal y según se presenta).
  2. La definición clara de los objetivos exigidos por el problema, es decir, de las condiciones límite.
  3. El estudio a fondo de lo que es correcto, de la solución que plenamente se ajustará a dichas especificaciones, antes de encarar los compromisos, adaptaciones y concesiones indispensables para tornar aceptable la decisión.
  4. La conversión de la decisión en acto. Ello es lo que habitualmente exige más tiempo. Para ello alguien debe responsabilizarse de llevarla a cabo a través de sus etapas específicas.
  5. El realimentador que prueba la validez y efectividad de toda decisión, contrastándola con el curso real de los hechos.