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Toma de decisiones de gestión, presupuestos y seguimiento, elegir es decidir. Toma de decisiones en producción y operaciones. Costes reales, Escandallos.

PRINCIPAL APLICACION A LA DECISION EMPRESARIAL: INGENIERIA DE CONOCIMIENTOS

Podemos decir que se denomina “ingeniería del Conocimiento” a la disciplina técnica que estudia, formaliza y estandariza los procedimientos de construcción de Sistemas Basados en el Conocimiento (y en general las tecnologías desarrolladas en el seno de la IA), así como su implementación funcional en los entornos de trabajo.
Esta especialidad se ocupa de tareas análogas a las desarrolladas por la “ingeniería del Software” en la generación de programas convencionales de ordenador.

Los Sistemas Basados en el Conocimiento (SCB) pueden agilizar enormemente:

– Las tareas de gestión mediante sistemas de análisis financiero y de apoyo a la toma de decisiones, auditorías, gestión de personal y recursos, simulación inteligente de empresas y mercados…
– Labores de producción a través de sistemas de diseño, de planificación y de control de procesos y calidad, gestión de “stocks” y almacenes…
– Marketing y comercialización con sistemas de modelización de mercados, identificación de perfiles de clientes, configuración de productos durante la venta, asesoramiento y formación de vendedores, planificación de transportes…
-También es notable su utilidad para la ejecución de tareas rutinarias, o para que otros trabajadores puedan disponer de los conocimientos.
-Para acceder a bases de datos corporativas o externas.
-En las funciones de control inteligente de procesos automatizados o equipos así como detección de errores y posibles reparaciones.

Existen tres caminos para incorporar SCB a una empresa:

  • Desarrollar proyectos internamente.
  • Adquirir sistemas de aplicación general.
  • Contratar el desarrollo de un SCB a medida.

Será la propia empresa quien evaluando sus necesidades y productos existentes en el mercado decida cual es su mejor opción..

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

INTRODUCCION

El concepto de INTELIGENCIA ARTIFICIAL es relativamente nuevo. El término fue utilizado por primera vez en 1956 en un congreso celebrado en Darmouth (USA). Y desde entonces ha suscitado una gran polémica entre los que creen que realmente llegará a suplantar a la inteligencia humana y los que consideran esto un objetivo inalcanzable.
Un primer debate es el centrado en torno al termino INTELIGENCIA, pues si bien mediante las TIC se han conseguido realizar determinadas funciones o posibilidades de la misma por separado, el problema es la realización de todas ellas conjuntamente.
El otro gran debate es sobre la posibilidad de consciencia en sus actos.
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LOS ERRORES MAS COMUNES.

Tan importante como tomar la decisión adecuada es poder ejecutarla, pero muchas veces existen obstáculos que nos impiden la realización de las mismas. Vamos a analizar los más comunes y graves. La mayoría de estos problemas se generan en la cúspide de la organización y se extienden hacía la base.

Muchas veces se cae en la trampa de la actividad, es decir se pierden de vista los objetivos finales, se entra en la dinámica de valorar la actividad por si misma. Hay que preguntarse frecuentemente ¿para que estamos trabajando?.

Otro problema común y similar se produce cuando los distintos departamentos de la empresa pierden el sentido global de la misma y sus objetivos importantes pasan a ser los de su departamento y nos los de la empresa.

Otro problema habitual es la dificultad, de aceptar nuevas políticas, técnicas, objetivos… Esta postura reacia a lo nuevo en parte es lógica puesto que cualquier modificación de hábitos requiere un esfuerzo suplementario por parte de todos.

Muchas veces el problema no es que no se realice el trabajo bien, sino que no se hace el correcto. Los resultados de este error es la burocratización. El trabajador tiene que saber en todo momento el porque de su tarea.

Los fallos más comunes en los consejos de administración son.

– El primero y principal es que no administra, cuando esa debería ser su objetivo principal.
– No están en contacto con la realidad.

La consecuencia más grave que ello produce es el abandono de establecer objetivos para la empresa.

PUNTOS BASICOS EN LA RESOLUCION DE PROBLEMAS

En muchos casos el primer problema es la “indefinición del problema”. Se desconocen puntos tales como:

– Que sistema no funciona y el porqué
            – Los objetivos que se pretenden
            – Conocer el presupuesto económico para el mismo

Por lo tanto, una de las tareas fundamentales de la dirección es la resolución de problemas y por desgracia, a parte de algunas pautas de conducta, no existe una metodología exacta para resolverlos. Como mejor se aprende a resolverlos es resolviéndolos.

Una clasificación de los problemas:

– Problemas de transformación. Se parte de una situación bien definida y se pretende llegar a una solución también bien definida.

– Problemas de inducción de estructuras. La solución supone usar analogías estructurales. Se trata de aprovechar esta capacidad de estructura analógica entre diferentes problemas.

– Problemas de ordenación. Dados unos elementos la solución consiste en encontrar una adecuada posición de estos. Una de sus características es la búsqueda de consecuencias cada vez que se encuentra el orden de uno de los elementos. Un ejemplo de ellos son los anagramas lingüísticos.

– Problemas complejos. No tienen una estructura común y una de sus características es la diferente calidad en la solución de personas expertas o de personas profanas en el tema.

Esta es una clasificación pura, por lo que muchos problemas son combinación de varios de ellos.

DOS PROPUESTAS PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS

La primera es la SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS o SCP.

Fue ideado por Alex F. Osborne fundador del Instituto de SCP en Buffalo, N.Y., U.S.A.

Está basado en dos conceptos:

– La cantidad conduce a la calidad. (Tormenta de ideas)
– El juicio diferenciado. (Necesidad de diferenciar y separar las fases de generación y análisis de ideas).

Este tipo de metodologías por su formalidad acostumbran a producir cierto rechazo a los no habituados en su uso, por ello el primer paso será conseguir la aceptación del mismo.

Este método se basa en las siguientes etapas:

1.- Definir la cuestión. Delimitar que es lo que queremos resolver.
2.-Encontrar los datos. Se refiere tanto a la información objetiva , como a los elementos que puedan ayudar a definir el perfil de la cuestión: sentimientos, opiniones, reflexiones…

3.- Encontrar los problemas. Básicamente la concreción de las cuestiones problemáticas ligadas a la primera etapa.
4.- Encontrar ideas. Posibles explicaciones, causas, respuestas ligadas al núcleo del problema.
5.- Encontrar soluciones. Formular criterios para revisar y evaluar el conjunto de ideas seleccionadas en la etapa anterior.
6.- Encontrar aceptación. Configuración de un listado de los elementos que ayudarán y los que dificultarán la puesta en marcha de nuestra idea. De ahí surgirá el Plan de acción.

Si se quiere que los componentes de una empresa sean creativos habrá que fomentar un clima que favorezca la creatividad dentro de la empresa. Para ello es necesario trabajar en un clima relajado y de respeto entre los individuos, apoyar las ideas propias de los individuos y fomentar su participación en el proceso de decisión y control de sus actividades, apoyar sus respuestas e ideas inusuales…

La segunda es una PROPUESTA PRACTICA PARA LA GESTION

Este método se divide en tres fases:

CLARIFICAR LA SITUACION ACTUAL:

La utilización del término “actual” incluye tanto una situación problemática, como una situación mejorable.

1.- Poner en orden. Escribir todos los factores de cualquier tipo asociados a la situación.
2.- Establecer relaciones. Buscar las conexiones, causa o síntoma, entre los elementos surgidos.
3.- Hacer una descripción. Es uno de los pasos más difíciles. Debe incluir las personas, objetos y estructuras implicadas en el problema.

ACTUAL FRENTE A DESEABLE

Mediante la etapa anterior se han imaginado los criterios y objetivos que deberían cumplirse en la solución de la situación. Hay que intentar contestar por escrito los siguientes puntos:

1.- ¿Por qué se quiere alcanzar la nueva situación? Para ello hay que usar hechos, opiniones, sentimientos…
2.- Descripción de la situación deseable.
3.- Comparar la situación actual con la deseable.
4.- Analizar todas las diferencias. Haciéndose conjuntos de diferencias por personas, objetos, estructuras…, y analizarse por gravedad, urgencia, crucialidad…
5.- Confeccionar una lista de las más relevantes.

ANALISIS DE CAUSAS

1.- Estudio de cada una de las diferencias seleccionadas.
2.- Propuesta de explicaciones. El paso anterior deberá proporcionar unas explicaciones que identifiquen una causa. Estas serán las determinantes de los futuros planes de acción.
3.- Propuesta de soluciones. Elaboración de unas propuestas de soluciones, conteniendo los elementos necesarios ligados a las causas que nos lleven a los objetivos deseados.

¿QUE NOS APORTA LA CREATIVIDAD AL ANALISIS DE DECISIONES?

Podemos definir la CREATIVIDAD como la facultad de Hacer y Comunicar nuevas relaciones con sentido.
Aspectos tales como originalidad, adecuación a algún objetivo, la duda ante aspectos sabidos y aceptados mayoritariamente y la capacidad de ver las cosas desde otros puntos de vista, forman parte de la misma.
Referente a la creatividad de lo primero que hay que ser conscientes es de que “todos tenemos habilidades creativas y todos podemos mejorarlas”.
La creatividad es fundamental en la toma de decisiones. Tanto en la imaginación de las hipótesis o alternativas como en la imaginación de las consecuencias que surgirán de las mismas: La construcción de escenarios.

La construcción de escenarios puede ser de dos tipos:

– Construir un escenario a partir de los datos disponibles. Un ejemplo de ello sería la labor de un médico que trata de integrar un conjunto de síntomas en un síndrome.
– Derivar aspectos inherentes a un escenario para evaluarlo a través de ellos. Valorar las consecuencias que puede producir un escenario imaginario.

Las soluciones creativas dependen de una gran combinación de factores con posibilidades para conducir a la resolución. Por ello una intensa actividad de ensayos y errores puede ponernos en situación de descubrir la solución cuando estamos resolviendo otra cuestión. (A este proceso se le llama serendipia).

¿QUE ELEMENTOS NOS OBSTACULIZAN Y CUALES NOS INCREMENTAN LA CREATIVIDAD?

La toma de soluciones creativas puede verse claramente mermada por determinadas barreras, tanto internas como externas. La principales son:

  • – El entorno de percepción de la  causa determina un determinado tipo de pensamiento causal e impide que otras explicaciones puedan ser consideradas.
    – Los antecedentes. Las causas que generalmente han producido un fenómeno, conducen a un determinado pensamiento causal e impiden que otras explicaciones puedan ser valoradas.
    – Las estrategias que a menudo nos sirven para resolver problemas rápidamente y en general bien, pueden atraparnos en su simplificación.
    – Otra limitación es agregar restricciones adicionales a las existentes por considerarlas poco convencionales.

Es necesario el conocimiento del entorno para la resolución de problemas, pero una excesiva familiaridad con el mismo será un problema a la hora de encontrar una nueva vía de solución. (Ventaja de ver un problema con ojos nuevos).

Impedimentos emocionales tales como el miedo al ridículo.

Los conflictos que generan la implantación de ideas creativas o nuevas.

Como elementos FACILITADORES DE LA CREATIVIDAD  encontramos: la motivación, los conocimientos previos o de problemas similares, la independencia de carácter y la constancia. Generalmente también la potencian las personas que tienen un pensamiento positivo.

Como hemos indicado antes todos estos elementos son mejorables voluntariamente.

A nivel práctico algunos de los consejos podrían ser:

-Tomarse tiempo para entender el problema.
-Buscar, Probar, Combinar y escribirlo todo.
-Convencerse de que se es creativo y esforzarse en ello.
-Utilización de la escritura para la realización de listados, gráficos…, (No hay que olvidar que la capacidad memorística es limitada)
-Cuando no se obtengan resultados, dejar reposar el tema antes de volver sobre el mismo.
-Cuando se obtiene una solución intentar la mejora.
-Buscar situaciones a problemas análogos, examinarlos y ver si son extrapolables.
-Hacer combinaciones al azar con un buen número de elementos conocidos y no juzgarlas hasta disponer de un número elevado de ellas.

¿QUE PASOS PODEMOS SEGUIR PARA INCREMENTAR LA CREATIVIDAD?

– El primero es de preparación. Abrir un proceso de reflexión, reunir material, leer, organizar los datos y fijar los objetivos.
– El segundo es de producción. Esta fase tiene como objetivo la producción de ideas creativas. Lo importante es la cantidad y libertad de generación de las mismas.
– El tercero es de evaluación. Se trata de encontrar cuales de las propuestas son las más adecuadas a los objetivos  definidos.
– El cuarto y último es la implantación de la idea. Concreción de la solución mediante la elaboración de un Plan estratégico para su puesta  en funcionamiento.

TECNICAS PARA CONDUCIR GRUPOS

El primer punto relevante es que la eficacia del trabajo en grupo depende en gran medida de su conductor.

TECNICA DELPHI.

Es adecuada para la resolución de problemas donde hay implicados gran número de agentes, de diferentes ámbitos, es difícil la reunión física del grupo y son problemas que tienden a producir confrontaciones entre individuos y no la discusión misma del problema.
Las aplicaciones son de orden muy diverso tales como el problema del trafico, agrícolas…
La técnica es un proceso iterativo cuestionario-resultados-cuestionario hasta alcanzar el objetivo deseado.

Requisitos:
– Tener tiempo suficiente para todo el proceso
– Suficiente habilidad escrita por parte de los participantes
– Alta motivación e implicación de los participantes

Procedimiento:

1- Definición del objetivo del Delphi
2- Selección adecuada de los participantes: Importancia de la implicación de los mismos en el estudio y sus resultados. Grupos reducidos son más eficaces y grupos numerosos son más adecuados para la obtención de un respaldo social.
3- Desarrollo del primer cuestionario. Tiene que contener cuestiones muy abiertas y genéricas, y posibilitar la aportación de ideas y elementos de los participantes.
4- Análisis del primer cuestionario. Sintetización y agrupación en frases cortas y claras de las respuestas recibidas.
5- Desarrollo del segundo cuestionario. Argumentación del resultado del primer cuestionario, especificación de dudas y se solicita una valoración ordinal de los elementos. El otro aspecto de este cuestionario es que se conozcan las posiciones de los otros participantes.
6- Análisis del segundo cuestionario. Mediante la suma de las votaciones y el resumen de los comentarios efectuados.
7- Desarrollo del tercer cuestionario. Incluirá los resultados del análisis del segundo cuestionario y se les solicitará la votación definitiva.
8- Elaboración del informe final. Informe de los resultados del tercer cuestionario que será enviado a todo los participantes y será la base para la toma de decisiones de los responsables finales.

TECNICA DE GRUPO NOMINAL.

Esta técnica intenta aprovechar las ventajas de la toma de decisión individual y la de grupo.

Por la complejidad de la misma no es aconsejable en reuniones donde el objetivo principal es intercambiar informaciones y tomar decisiones simples. Otro de sus inconvenientes es el rechazo al mismo por lo que supone de modificación de hábitos. Por contra su utilidad es altamente elevada cuando se trata de:

-Identificar los elementos de una situación problemática.
-Establecer prioridades de diversos cursos de acción.
-Identificar los elementos de un determinado plan de actuación.

Una vez más es importante recordar como fundamental la no personalización de las ideas. Todas forman parte del grupo y no del individuo que la haya expuesto.

Procedimiento:

1- Redacción de la cuestión a debatir. Por cuestiones prácticas convendría dividir en dos los grupos superiores a nueve individuos.
2- Generación de las ideas en silencio por escrito. Durante cinco minutos cada participante deberá reflexionar sobre la cuestión y anotar todas las soluciones que se le ocurran.
3- Ronda de ideas. Siguiendo un orden rígido cada uno ira exponiendo una única idea que será anotada. Se irán produciendo sucesivas rondas hasta la enumeración total de las ideas. Con ello se consigue que el producto final se perciba como de todo el grupo.
4- Discusión en serie. En este caso lo ideal sería ir discutiendo idea por idea siguiendo el orden obtenido en la ronda anterior, en un tiempo máximo de unos cinco minutos para cada una. Pero si las ideas son muchas la falta de tiempo hará que el procedimiento más práctico será conseguir:

– que se hable de todas las ideas
– que se expresen tanto comentarios favorables como desfavorables
– que todas las ideas expuestas hayan sido claramente comprendidas por el grupo.

5-Votación preliminar. Los participantes deberán escribir las cinco soluciones que le parezcan mejores en fichas independientes numerándolas después según el orden de sus preferencias. Este procedimiento ayuda a la reflexión. Seguidamente se procederá al recuento de los valores.
6- Discusión. En ella se valorará el grado de aceptación del resultado final. Si este no fuera satisfactorio se puede pasar a una segunda votación entre las propuestas más votadas.

LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

VENTAJAS E INCONVENIENTES

Las ventajas principales son:

-Decisiones menos sesgadas
-Mayor número de ideas y muy útiles para la búsqueda de soluciones nuevas
-Más democráticas
-Mayor implicación en los resultados, punto fundamental cuando es el propio grupo el que tiene que asumir la decisión.
-Posibilidad de detectar posibles consecuencias negativas, al ser mayor el número de puntos de vista.
-Idoneidad en asuntos de juicios y opiniones donde hay factores primordiales imposibles de medir.

Como principales inconvenientes cabe destacar:

-Logística espacio temporal (Hay que reunir al grupo en un mismo lugar y hora)
-Diferencias de status, formación…, que pueden dificultar el entendimiento y el equilibrio.
-Variables condicionantes del grupo. (Tamaño, personalidades diferentes,…)
-Conformidad de alguno de sus integrantes a las soluciones mayoritarias debido a la inseguridad del mismo.
-Polarización de las opciones.
-“Pensamientogrupo” termino acuñado por Janis en 1972  que podría definirse como:  Excesivo optimismo, ilusión de omnipotencia, ilusión de unanimidad (Se considera un valor en si mismo).

En cuanto el proceso de votación también tiene algunos inconvenientes. Los más destacados son:

-Simplificación de la labor evaluadora: la votación divide la opinión en solo dos valores.
-En los resultados ajustados, puede suceder que la minoría no se identifique con los mismos.

LAS POSIBLES SOLUCIONES

-Ser conscientes del “pensamientogrupo”
-El coordinador debe mantenerse imparcial
-Expresión de todos los objetivos y dudas
-Alguien debe adoptar la postura de “Abogado del diablo”
-Es interesante la confección de dos subgrupos, para luego confrontar los resultados
-Despersonalizar las ideas y objeciones. (Las ideas son del grupo, no de la persona que las aporta)
-Efectuar una segunda reunión ratificadora. Las decisiones hay que reevaluarlas en frío.
-Invitar a expertos externos. Tienen una visión más objetiva de los problemas.

En cuanto a las votaciones, para intentar minimizar los inconvenientes de las mismas, hay distintas variedades. Seguidamente se exponen de forma sintética unas cuantas:

-LA VOTACIÓN APROBATORIA. (Dar un voto a cada una de las opciones que llegan a un mínimo de satisfacción en opinión de cada sujeto, el número de votos dependerá de cada sujeto).
-LA SUMA DE RANGOS. Supone un mayor nivel discriminatorio respecto a la votación aprobatoria. La técnica consiste en ordenar las opciones según las preferencias de cada uno de los votantes.
-LA DESVIACION MINIMA. Es un método más complejo e útil cuando uno de los votantes tiene una fuerte discrepancia respecto a las otras valoraciones.
-AGREGACION DE EXPRESIONES NUMERICAS. No hay que efectuar solo una ordenación de las opciones sino también una valoración de las mismas.

QUE CONDICIONA EL RAZONAMIENTO HUMANO

Los condicionantes del razonamiento humano en la toma de decisiones son dos: las CAPACIDADES y el ENTORNO.

CAPACIDADES
Un condicionante del razonamiento humano es las capacidades, puesto que estas son limitadas y ello nos lleva a que la toma de  decisiones pueda ser sesgada. El material para la toma de decisiones nos viene del exterior, (percepción), e interior, (memoria).

El sesgo se produce porque LA PERCEPCION ES SELECTIVA: La forma de buscar información en relación a nuestras hipótesis consiste, generalmente, en prestar atención a aquellos datos que las confirman y pasar por alto aquellas que las rechazan. (Procedimiento erróneo). Percibimos selectivamente y orientamos selectivamente la búsqueda de la información.

LA MEMORIA. Existen dos tipos de memoria a corto y a largo plazo. La memoria a corto plazo tiene capacidad para almacenar 7 elementos independientes, pero la cantidad de cada elemento puede variar. (Por ello la forma de aumentarla es que buscar nexos entre los elementos que nos configuren bloques, así podremos retener siete bloques en vez de elementos).

El por qué se producen SESGOS en la actuación de la percepción y de la memoria es porque estas son capacidades activas y no pasivas como se creía anteriormente.

Lo que ello produce es que:
– La  percepción se imponga a los estímulos .
– El recuerdo es un proceso reconstructivo.

El proceso es el siguiente:
Toma información – la procesa (que es cuando se pueden producir los sesgos) – emite una respuesta.

Ello conlleva errores del tipo:
– Tendemos a evaluar el grado de pertenencia de un elemento a una clase por el grado de representatividad de ese elemento respecto a la clase. (Ello se produce porque tenemos ideas preconcebidas).
– Una vez que sabemos lo que realmente ha ocurrido tendemos a modificar el recuerdo y considerar el hecho como inevitable. (Cuando lo normal es que en el presente nunca se ve claro lo que realmente va a ocurrir).

EL ENTORNO
– El entorno tiene las dos posibilidades: mejorar o empeorar la eficacia en la toma de decisiones. Lo podemos descomponer en tres factores:

LA AUTORIDAD. Hay que intentar reducir su influencia para la toma de decisiones.

LA PRESION DEL GRUPO. El grupo tiene sus ventajas en la toma de decisiones básicamente incrementar las posibilidades, pero hay que evitar una de sus desventajas, “el efecto de conformidad”, ello es la adaptación y aceptación de la idea de la mayoría aunque no estemos de acuerdo. El grupo puede afectar difuminando la conciencia de responsabilidad e inhibiendo las posibles actuaciones.

EL STRESS. Su máximo exponente es la ansiedad. Pero un cierto nivel de ansiedad en el trabajo conocido como “ansiedad facilitadora”, produce una mejora del rendimiento, pero si esta se eleva y se pierde la “sensación de control”, es muy difícil poder actuar de forma adecuada.

TECNICAS PARA EL ANALISIS DE DECISIONES

Los problemas normalmente no son puros y precisan de la mezcla de dos tipos métodos para su solución:
– PROCEDIMIENTOS FORMALES (ECUACIONES)
– JUICIOS DE DECISION (OPINION)
Normalmente será más fácil resolver problemas que puedan estructurarse en procedimientos formales, pero generalmente deberá ser necesario un juicio de opinión para la toma de decisión. Por todo ello, la informática, estadística y otras técnicas numéricas nos servirán de soporte o herramienta para la solución de las cuestiones, pero al final solo la creatividad, intuición y otras cualidades no cuantificables nos llevarán a la solución final.
En nuestro análisis definiremos una buena decisión como la que se ha tomado con el mejor procedimiento disponible y por lo tanto tiene una más alta probabilidad de éxito.

BENEFICIOS DEL ANALISIS DE DECISIONES:

-PERSONAL. Al trasladarlo de la cabeza al papel reduce ansiedad y tensión. (Todo el análisis debe hacerse con el uso de “papel y lápiz”).
-LIBERA RECURSOS. Facilita la comunicación entre superiores y subordinados.
-INCORPORA NUEVOS ELEMENTOS. Y ponderarlos junto al resto de los componentes.
-APRENDER DE LOS RESULTADOS para la resolución de problemas futuros.

Pero para la realización del mismo tenemos que tener claros los Términos Básicos del Análisis:
OBJETIVOS. Que se pretenden alcanzar con la decisión.
ATRIBUTOS. Criterios de ordenación entre las alternativas.
INCERTIDUMBRE. Probabilidades de que ocurra una cosa o otra al realizar una acción.
VALORACION. De las alternativas.