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Análisis de los competidores, ventaja estratégica.
Cómo podemos realizar un análisis profundo del competidor de forma sistemática.
 Diferencias sustanciales entre la grande y pequeña Empresa, en el análisis y estudio de los competidores.

ANALISIS DE LOS COMPETIDORES- INTRODUCCION

Si definimos competitividad como la pugna de dos o más personas (físicas o jurídicas) por un mismo fin, es curiosa la poca atención que se da normalmente en las empresas a los análisis del competidor.
La gran mayoría de veces, se suele hacer el análisis de los competidores desde un punto focal (producto, imagen, etc.), con análisis poco profundos (puntos fuertes y débiles), y con poco dinamismo y en momentos puntuales (lanzamiento de nuevos productos, convenciones, reuniones de dirección, etc.).

¿Por qué se produce esta situación?

  1. ¿Falta de tiempo?
  2. ¿Falta de medios (Económicos o Humanos)?

Puede decirse que no es ninguna de las dos razones anteriores, que quedarían catalogadas de síntomas y no de causa. La base de esta afirmación radica en la importancia que tiene no sólo para crecer, mantener o rentabilizar nuestra posición, sino para nuestra supervivencia en el mercado. La pregunta a realizarnos es:

¿Cómo podemos realizar de forma profunda un análisis de los competidores y de forma sistemática?

El siguiente estudio detalla tres partes diferenciadas:

  1. ¿Qué debemos preguntarnos?
  2. ¿Cómo lo podemos interpretar?
  3. ¿De qué forma lo podemos sistematizar?

Es obvio que no todas las empresas necesitarán un análisis tan exhaustivo como el que se detalla, pero el objetivo no es realizar el análisis para una empresa concreta, sino marcar el guión para que cada empresa pueda adaptarse su análisis del competidor.
Es conveniente realizar una puntualización, diciendo que el análisis del competidor también nos sirve para realizar el autodiagnóstico. Y nos queda por preguntarnos:

¿Es aplicable a todas las Empresas?

No todas las empresas compiten de la misma forma. Por ejemplo, no es lo mismo la posición de un líder ampliamente destacado, a una empresa que está ubicada en un marco donde existe un gran concentración de empresas. Por ponerlo más gráfico, la situación del líder la podríamos comparar al atletismo. El atleta que es campeón en cualquier especialidad tiene dos objetivos básicos: mejorarse a sí mismo de forma constante (compite consigo mismo), y supervisar las nuevas técnicas que se aplican en su especialidad (analizar y supervisar el Sector). El otro sistema podríamos decir que es el del boxeador o equipo de basket: con este sistema es necesario estudiar a cada competidor, sus jugadores (ejecutivos), sus tácticas (ofensivas, defensivas o de atrincheramiento), a quién ha ganado y por qué ha ganado (su historial), cómo ha reaccionado su entrenador en momentos cumbres, qué ha hecho en situaciones anteriores, (como reaccionará en momentos críticos el alto directivo, etc.). También influyen más directamente en este segundo ejemplo en qué momento y en qué terreno se compite.

Al igual que en los ejemplos anteriores, todo análisis que tengamos antes de empezar a competir nos ayudará en la acción.

Se suele emplear el término análisis y no información, pues la información la consideramos una materia prima cuya finalidad es servir al movimiento del eje directivo contemplado por análisis ‑ decisión ‑ acción.

Al igual que las materias primas, es igualmente negativo tener exceso de información (inacción por información) como defecto de la misma (la Empresa como Aventura).

Otro aspecto a destacar es que, sirviéndonos de nuevo en los ejemplos anteriores, una vez que comienza la acción se pueden modificar las estrategias, pero si se cambian radicalmente lo más frecuente es que se acabe en rotundo fracaso.

Otra pregunta que nos podríamos formular es :

¿Cuáles son las diferencias sustanciales entre la grande y pequeña Empresa, en el análisis y estudio de los competidores?

Como norma general, la empresa grande competirá con empresas de magnitudes similares, lo que determina que necesitará más información que la empresa pequeña. Sin embargo, uno de los principales factores competitivos de la empresa pequeña es su agilidad y rapidez de respuesta, por lo que es conveniente tener unos sensores que le permita detectar de forma rápida las oportunidades y amenazas.