Existen cuatro componentes de diagnóstico básico para el análisis del competidor:

   a ‑ Objetivos futuros.
   b ‑ Estrategia actual.
   c ‑ Supuestos.
   d ‑ Capacidades

La comprensión de estos cuatro componentes nos permitirá una predicción del perfil de respuesta del competidor a preguntas clave como :

   ‑ ¿Qué mueve al competidor?
   ‑ ¿Qué esta haciendo y qué puede hacer el competidor?

Objetivos Futuros : A todos los niveles de la dirección y en dimensiones múltiples.

Estrategia Actual :

a ‑  ¿Está el competidor satisfecho con su posición?
b ‑  ¿Qué probables movimientos o cambios de estrategia hará el competidor?
c ‑  ¿Dónde es más vulnerable el competidor?
d ‑  ¿Qué provocará las mayores y más efectivas represalias por parte del competidor?

Supuestos : Sobre sí mismo y la industria

Capacidades : Puntos fuertes y débiles

La mayor parte de las empresas prestan atención a los puntos fuertes y débiles, y no profundizan en qué es lo que hay detrás de este comportamiento, en sus objetivos y las suposiciones que tiene sobre su propia situación y la naturaleza de la industria. Estos factores son mucho más difíciles de detectar pero es donde radican los factores determinantes de sus comportamientos futuros.

Existe otro aspecto determinante que no ha quedado reflejado, y es la Alta Dirección. Este aspecto lo tocaremos más adelante y de forma especial en un módulo de competitividad.

El primer punto que debemos establecer es ¿Qué implica adoptar una Estrategia Competitiva?.
Podemos decir que implica el fijar la posición de la empresa o del negocio de forma que podamos optimizar sus ventajas competitivas cuando se compara a la de sus competidores. Esto nos lleva a la conclusión de que es imposible desarrollar una estrategia competitiva sin un análisis exhaustivo de nuestros competidores.

El objetivo del análisis de nuestros competidores debe contemplar tres principios básicos:

*  La naturaleza y probabilidad del éxito de los posibles cambios estrategias que puedan adoptar cada competidor.
*  La probable respuesta de cada competidor ante el despliegue del entorno y de la industria que puedan ocurrir.
*  Los posibles movimientos de cada competidor ante el despliegue de cambios del entorno y de la industria que puedan ocurrir.

Es muy cierto que en la práctica es muy costoso y sofisticado el estudio de los competidores. Sin embargo, preguntas como ¿Quién debe iniciar la lucha dentro de la industria?, ¿Con qué frecuencia de movimientos?, ¿Cuál es el significado de cada movimiento estratégico en particular?, ¿Con qué seriedad nos lo debemos tomar?, ¿Qué aspectos deberemos evitar debido a que las respuestas de los competidores sean emocionales o desesperadas?.

Estos nos puede llevar a la incongruencia de no analizar lo importante por lo banal.

Así, Compañías que miran rigurosamente los costes de materiales administrativos, llamadas telefónicas, etc., decisiones estratégicas de este tipo las toman de forma intuitiva o sin análisis exhaustivos previos.

A pesar de la necesidad clara que existe de tener este análisis de los competidores, muchas veces no se hace explícitamente o de manera global en la práctica. Así, podemos oír normalmente frases como “Los competidores no pueden ser analizados sistemáticamente”, “Es muy caro el estudio”, “Los estudios no son fiables”, “Sabemos todo de nuestros competidores porque competimos con ellos cada día”. Todo esto nos lleva a decisiones en las que se juegan cientos y miles de millones de pesetas sin tener mucha más información que la propia intuición y no podamos anticiparnos a los acontecimientos (ejemplo del Corte Inglés en el control de las puertas).

De ahí el comentario hecho anteriormente de que, teniendo en juego decisiones de muchísima importancia, no tan sólo económica, sino incluso de supervivencia de la empresa, en este concepto sean muy pocas las Compañías que hacen esfuerzos especiales.

No deja de ser cierto que existe una gran dificultad para realizar análisis de los competidores debido fundamentalmente a la gran cantidad de datos necesarios, que difícilmente es conseguible. En España actualmente con el nuevo Plan General Contable, el coste de la información va a ser mucho más económico y mucho más transparente, cosa que hasta ahora era uno de los países industrializados donde la información estaba más oculta, era más difícil y además no se correspondía con la realidad.

Muchas empresas no recogen información sobre la competencia de forma sistemática. Actúan sobre impresiones informales, supuestos y de pequeñas informaciones que recibe el directivo continuamente.

¿Qué problemas plantea el tomar decisiones sobre la información “standard” del mercado?

Básicamente podríamos resumirlo en tres puntos:

   * La Masificación. Al estar realizada por Compañías profesionales del mercado, lógicamente la comercializan o distribuyen a todos los competidores, lo que nos resta la posibilidad de utilizar la información como ventaja competitiva.
   * La Generalización. Son informaciones muy generales que nos pueden servir de guía o punto de partida, pero rara vez llegan a profundizar hasta el nivel que podemos requerir, para sustentarnos en ellas a la hora de tomar decisiones estratégicas.
*  La Fiabilidad. ¿Son fiables?, ¿Cuáles son las fuentes de la información?, ¿Qué controles realizan sobre el campo?, ¿Cómo realizan el contraste de dicha información?.

Como conclusión a estas y a otras preguntas podemos chequearnos preguntándonos; ¿Cambiará mi estrategia en base a estas informaciones?. También es importante preguntarse con quién se coteja, de dónde se nutre la persona u organizaciones con las que cotejamos estas informaciones, etc.

Generalmente suelen ser de las mismas fuentes.

Es interesante realizar el ejercicio de mirar muchas veces como ha contestado nuestra organización a los cuestionarios, informes, etc., que se reciben. ¿Qué controles se le han puesto para cotejar, etc.?

Si definimos competitividad como la pugna de dos o más personas (físicas o jurídicas) por un mismo fin, es curiosa la poca atención que se da normalmente en las empresas a los análisis del competidor.
La gran mayoría de veces, se suele hacer el análisis de los competidores desde un punto focal (producto, imagen, etc.), con análisis poco profundos (puntos fuertes y débiles), y con poco dinamismo y en momentos puntuales (lanzamiento de nuevos productos, convenciones, reuniones de dirección, etc.).

¿Por qué se produce esta situación?

1. ¿Falta de tiempo?
2. ¿Falta de medios (Económicos o Humanos)?

Puede decirse que no es ninguna de las dos razones anteriores, que quedarían catalogadas de síntomas y no de causa. La base de esta afirmación radica en la importancia que tiene no sólo para crecer, mantener o rentabilizar nuestra posición, sino para nuestra supervivencia en el mercado. La pregunta a realizarnos es:

¿Cómo podemos realizar de forma profunda y sistemática un análisis de los competidores.?

El siguiente estudio detalla tres partes diferenciadas:

1. ¿Qué debemos preguntarnos?
2. ¿Cómo lo podemos interpretar?
3. ¿De qué forma lo podemos sistematizar?

Es obvio que no todas las empresas necesitarán un análisis tan exhaustivo como el que se detalla, pero el objetivo no es realizar el análisis para una empresa concreta, sino marcar el guión para que cada empresa pueda adaptarse su análisis del competidor.
Es conveniente realizar una puntualización, diciendo que el análisis del competidor también nos sirve para realizar el autodiagnóstico. Y nos queda por preguntarnos:

¿Es aplicable a todas las Empresas?

No todas las empresas compiten de la misma forma. Por ejemplo, no es lo mismo la posición de un líder ampliamente destacado, a una empresa que está ubicada en un marco donde existe un gran concentración de empresas. Por ponerlo más gráfico, la situación del líder la podríamos comparar al atletismo. El atleta que es campeón en cualquier especialidad tiene dos objetivos básicos: mejorarse a sí mismo de forma constante (compite consigo mismo), y supervisar las nuevas técnicas que se aplican en su especialidad (analizar y supervisar el Sector). El otro sistema podríamos decir que es el del boxeador o equipo de basket: con este sistema es necesario estudiar a cada competidor, sus jugadores (ejecutivos), sus tácticas (ofensivas, defensivas o de atrincheramiento), a quién ha ganado y por qué ha ganado (su historial), cómo ha reaccionado su entrenador en momentos cumbres, qué ha hecho en situaciones anteriores, (como reaccionará en momentos críticos el alto directivo, etc.). También influyen más directamente en este segundo ejemplo en qué momento y en qué terreno se compite.

Al igual que en los ejemplos anteriores, todo análisis que tengamos antes de empezar a competir nos ayudará en la acción.

Se suele emplear el término análisis y no información, pues la información la consideramos una materia prima cuya finalidad es servir al movimiento del eje directivo contemplado por análisis ‑ decisión ‑ acción.

Al igual que las materias primas, es igualmente negativo tener exceso de información (inacción por información) como defecto de la misma (la Empresa como Aventura).

Otro aspecto a destacar es que, sirviéndonos de nuevo en los ejemplos anteriores, una vez que comienza la acción se pueden modificar las estrategias, pero si se cambian radicalmente lo más frecuente es que se acabe en rotundo fracaso.

Otra pregunta que nos podríamos formular es :

¿Cuáles son las diferencias sustanciales entre la grande y pequeña Empresa, en el análisis y estudio de los competidores?

Como norma general, la empresa grande competirá con empresas de magnitudes similares, lo que determina que necesitará más información que la empresa pequeña. Sin embargo, uno de los principales factores competitivos de la empresa pequeña es su agilidad y rapidez de respuesta, por lo que es conveniente tener unos sensores que le permita detectar de forma rápida las oportunidades y amenazas.